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La gestión del talento de las mujeres. Una perspectiva desde la responsabilidad social y la gestión ética de personas

“La gestión de las personas desde el enfoque de la responsabilidad supone incorporar el principio de igualdad, la gestión de la diversidad, medidas de conciliación que apoyen y estimulen la corresponsabilidad de los hombres, la gestión del talento, la atención a la seguridad y salud así como la gestión de los cambios. La igualdad llegará cuando la mujer no tenga que elegir entre familia y trabajo y cuando el hombre empiece a ocupar puestos en las organizaciones familiares asumiendo las responsabilidades en el ámbito del hogar”  Es una de las aportaciones que realizó Patricia Aragón  en la jornada “Gestión de la diversidad desde la perspectiva de género en el ámbito europeo” celebrada el pasado 17 de Septiembre y organizada por Fundación Cepaim.

SafoPonencia completa:

En la actualidad si echamos un vistazo a la composición de las organizaciones nos encontramos estas realidades:
Según el International Business Report, que analiza el cambio global en el número de mujeres que ocupan puestos directivos en el ámbito empresarial, en España el porcentaje es del 21%, retrocediendo tres puntos respecto al año pasado, igual porcentaje que teníamos en el año 2009. Estamos por debajo de la media mundial que es del 24% y por debajo de la media europea que es del 25%. Las mujeres representan el 51% de las tituladas superiores y el 44% de la fuerza laboral.
En paralelo al descenso del porcentaje de mujeres en la dirección, se incrementa el porcentaje de empresas que no cuentan con ninguna mujer en su equipo directivo, hasta alcanzar el 37%, cinco puntos más que el año pasado. La media en la eurozona se sitúa en el 35%.
En relación a las empresas que cotizan en Bolsa el 39% no tiene representación femenina en sus consejos de administración (la situación ha empeorado en un año ya que se ha incrementado en 15 puntos desde el 24% del año 2012).
Las empresas cotizadas del IBEX35 que no tienen ninguna mujer en sus consejos representan el 12% situándose la presencia femenina en el resto en un 13%. Este porcentaje se reduce aún más cuando miramos a los puestos más altos: de las 35 empresas del Ibex sólo hay una consejera delegada y dos presidentas. Todo ello a pesar de las medidas propuestas por el Código de Buen gobierno para mejorar la presencia de las mujeres en puestos de alta dirección y de la regulación establecida en la ley de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres del 2007. En esta ley se recoge como medida las cuotas pero la oposición a las mismas no se acompaña de acciones voluntarias para mejorar y facilitar el camino profesional de las mujeres en las organizaciones.

Según el Informe de brecha de género mundial del World Economic Forum que examina a 135 países, que representan más del 93% de la población mundial, sobre el modo en que se dividen los recursos y las oportunidades entre las poblaciones masculinas y femeninas, el año pasado España retrocedió de la posición 12 del 2011 al puesto 26 en el informe del 2012. (El informe mide el tamaño de la brecha de desigualdad de género en cuatro áreas: Participación económica y oportunidad: salarios, participación y empleo altamente capacitado; Educación: acceso a niveles de educación básicos y más elevados; Participación política: representación en las estructuras de toma de decisiones, Salud y supervivencia: expectativa de vida y proporción hombres-mujeres) Este dato se debe en gran medida al descenso de la representación femenina en los puestos de decisión política (cuatro ministras y 13 carteras ministeriales).
El descenso en las posiciones puede acelerarse por otros motivos como la paralización del aumento del permiso de paternidad, la ausencia de medidas en las empresas que impulsen el acceso de las mujeres a puestos de decisión o la persistente brecha salarial que se sitúa en el 16,2%.
ANÁLISIS
Teniendo en cuenta este panorama hay que preguntarse qué variables son las que obstaculizan el avance de las mujeres, que obstáculos impiden el incremento de la diversidad en las organizaciones y la gestión de personas desde el enfoque de la ética y la responsabilidad social. ¿Por qué a pesar de la formación y experiencia que aportan las mujeres, ésta no es tenida en cuenta?
¿Qué impide que en las organizaciones se integre la diversidad sobre todo en las posiciones de poder?
Uno de los discursos que más se escuchan cuando se habla de gestión de las organizaciones, es el de la importancia de las personas. Desde la Responsabilidad Social las entidades (empresas, organizaciones no lucrativas…) deben centrarse en conocer las necesidades y expectativas de sus grupos de interés estableciendo cauces de comunicación. Las personas deben ser el centro de la toma de decisiones.
La experiencia y la observación de la realidad muestran que en muchas ocasiones las personas importan poco frente a otras prioridades como la rentabilidad económica. Pero lo que significa y distingue a unas organizaciones de otras es el elemento humano, las personas y sus capacidades, sus conocimientos, aptitudes y experiencias. Este elemento es un valor intangible difícilmente repetible.
En un contexto de recesión como el actual, las empresas y en general las organizaciones deben reflexionar sobre qué gestión de personas están desarrollando, ya que ésta puede ser una variable fundamental en la innovación y en la diferenciación. La gestión del talento es un componente fundamental en un entorno caracterizado por la competitividad, por la mejora de la calidad de los productos y servicios, por la necesidad de respuestas rápidas y una comunicación fluida con los clientes y grupos de interés. Estos requerimientos exigen personas eficientes y comprometidas con la organización.
Para que todo esto tenga verdaderamente un impacto en los objetivos empresariales, la gestión y el desarrollo del talento deben ser una prioridad y un proceso continuo que tiene lugar a lo largo de todo el ciclo del personal (desde la planificación estratégica de gestión de personas, procesos de selección, formación y promoción, retribuciones y compensaciones) y no sólo durante actividades formativas puntuales.
La gestión del talento ha de estar integrada en la gestión estratégica para que quede alineada con los objetivos de la organización. En este ámbito se sitúan las políticas de gestión socialmente responsable de personas que desarrollan medidas para superar la ineficiencia que se deriva de desaprovechar el potencial talento empresarial del 51 % de la población.
Las mujeres han ido conquistando ámbitos formativos y laborales excepto los puestos de poder. Superar el techo de cristal sigue siendo difícil cuando el mercado y la cultura empresarial siguen ancladas en un concepto de trabajo en el que el mejor perfil o el perfil de referencia es el del varón blanco.

La supervivencia en la naturaleza depende de la capacidad de adaptarse a los cambios. La supervivencia en el entorno económico y social actual exige que las organizaciones, incluidas las empresariales, dejen atrás algunos de sus paradigmas más rancios y arraigados, para poner en práctica nuevas formas de hacer economía y empresa basadas en la viabilidad económica, sostenibilidad ambiental y desarrollo social. Es en el centro de este triple bottom line en el que se sitúa la persona.
Y el talento, elemento intrínseco del ser humano, es clave para diferenciarnos. Hace referencia a la capacidad de las personas, a sus competencias, a su potencial y al compromiso. Las personas con talento contribuyen al desempeño actual y futuro de la organización, contribuyen a la sostenibilidad. Subestimar las capacidades de las personas por razones como el sexo, origen o la edad es un despilfarro que no pueden permitirse las organizaciones en un entorno global en el que el conocimiento y el talento son claves para generar valor. Además este despilfarro está impregnado de discriminación, actitud antiética y no admisible en sociedades donde el principio de igualdad es un valor fundamental.
Las organizaciones deben conocer con que recursos cuentan y por tanto cual es el potencial talento del que disponen y que necesidades van a tener en el futuro. Pero ¿cuántas organizaciones realizan este análisis y cuantas cuentan con planes retención y gestión del talento?
Está claro que la homogeneidad es más controlable porque presenta menos variables pero al mismo tiempo la organización deja de recibir percepciones y visiones que aportan creatividad y nuevas visiones.
Una adecuada gestión del talento desarrolla personas con liderazgo que son capaces de motivar, reforzar el compromiso en el cumplimiento de objetivos y fidelizar a los grupos de interés.
En el pasado la gestión del talento se centraba en la alta dirección y en personas con un alto potencial. La gestión de personas estratégica y socialmente responsable nos invita a ampliar la mirada hacia toda la organización a la hora de identificar, desarrollar y potenciar el talento y por supuesto a no dejar fuera a personas por motivos que nada tienen que ver con las capacidades, competencias o aptitudes. El objetivo es saber qué perfiles necesita la organización en determinadas posiciones clave y qué perfiles de talento son necesarios en cada unidad, área o equipo de trabajo.
El estilo de liderazgo convencional se puede describir por su competitividad, racionalidad e imposición de la autoridad. En contraposición encontramos estilos de liderazgo relacionales, que se adaptan mejor a los cambios, dándose con más frecuencia cuando las mujeres asumen puestos de dirección.
La realidad es que las mujeres son mayoría en las Universidades, tienen los mejores expedientes académicos (pero no ocupan los puestos de poder en ellas), aprueban las oposiciones más difíciles con las mejores notas, son motores de la economía ya que desarrollan sus propias empresas (en España son el 31,1% del régimen de autónomos son mujeres). Pero su contribución no es suficientemente valorada ya que solo se visibiliza su posición como consumidoras. Y teniendo en cuenta este hecho podemos observar que a pesar de tomar la mayoría de las decisiones de compra las redes de venta están copadas por hombres.
Es evidente por tanto que se está llevando a cabo una gestión inadecuada de las personas.
OBSTÁCULOS
Los obstáculos son múltiples y variados, y pueden analizarse desde una perspectiva de las personas que tienen poder y desde una perspectiva organizacional.
Desde el primer punto de vista cito la frase de Elbert Hubbard (ensayista estadounidense murió en 1915) que dijo “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a las personas con talento” Las personas con poder en las organizaciones y que además ejercen un liderazgo sano y constructivo son las que saben rodearse de un buen equipo y obtener lo mejor de sus colaboradores.
Por muy planificada que tengamos la gestión del talento si la responsabilidad de ejecutarla recae en una persona o personas que ejercen el poder de forma tóxica no podrá llevarse a cabo.
Mary Parker Follett, trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración en su obra Creative Experience nos dice que “El liderazgo no se define por el ejercicio de poder, sino por la capacidad para incrementar el sentido de poder entre aquellos a quienes se dirige. El trabajo verdaderamente fundamental del líder es crear más líderes”.
Desde el punto de vista de la estructura de la organización éstas tienden a organizarse en jerarquías donde el talento, por lo general, queda relegado en favor del conocimiento de la empresa y de sus engranajes de poder.
Las causas que impiden la gestión del talento según informes elaborados por la consultora McKinsey son las siguientes:
• La dirección no le dedica suficiente tiempo
• La dirección no alinea la gestión del talento con la estrategia
• Las personas con poder (jefes) no se comprometen con el desarrollo de la persona subordinada.
• Las personas con poder (jefes) no son partidarias de identificar a las personas con talento.
• Tampoco gestionan el bajo rendimiento
Las razones que empujan a las mujeres a abandonar sus puestos de trabajo son las siguientes: cultura no sensible a la diversidad, sensación de aislamiento, falta de credibilidad, mala calidad en las relaciones y la negativa relación con las personas que ostentan poder.
Los estereotipos y prejuicios todavía en el siglo XXI siguen representando los mayores obstáculos en el progreso de las mujeres y de la diversidad en las organizaciones. A esto hay que añadir la cultura organizacional y de trabajo que no es sensible a las necesidades de las mujeres y/o de otras personas que no se ajustan al patrón establecido.
En este punto es necesario destacar que igual que nos proponemos impulsar a las mujeres hacia puestos de poder y sectores masculinizados también es necesario establecer medidas que apoyen a los hombres que quieren desarrollarse profesionalmente en aquellos sectores feminizados porque están relacionados con las tareas que tradicionalmente han realizado las mujeres en el ámbito de los cuidados. En este sentido también los hombres son víctimas de los prejuicios y estereotipos.
La gestión de las personas desde el enfoque de la responsabilidad supone incorporar el principio de igualdad, la gestión de la diversidad, medidas de conciliación que apoyen y estimulen la corresponsabilidad de los hombres, la gestión del talento, la atención a la seguridad y salud así como la gestión de los cambios. La igualdad llegará cuando la mujer no tenga que elegir entre familia y trabajo y cuando el hombre empiece a ocupar puestos en las organizaciones familiares asumiendo las responsabilidades en el ámbito del hogar.
La integración de estos aspectos transforman las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes, más motivadas y comprometidas y en definitiva organizaciones cuya meta sea la consecución de sus objetivos y el desarrollo del bien común.
Además es necesario ponerse las pilas en este sentido ya que determinados parámetros como la disminución de la natalidad van a tener efectos económicos y humanos que, en poco tiempo, impactarán en la gestión de las organizaciones.
La ética, la responsabilidad social son asuntos que tienen que asumir no sólo las empresas y organizaciones, son temas que han de incorporarse a la educación, que han de impregnar la gestión pública y el comportamiento de las personas referentes de todo un país.
Una política ética y responsable de gestión de personas basa sus decisiones pensando en las personas y en los objetivos, obteniendo el mejor de los resultados, desde la convicción de que ambos – personas y resultados – son compatibles si se gestionan adecuadamente.

Autora: Patricia Aragón

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¿Por qué es necesario analizar el impacto diferenciado intergénero e intragénero de la crisis sobre la situación laboral de mujeres y hombres en España?

Los análisis económicos y financieros necesitan la inclusión de la perspectiva de género para que los diferentes modelos económicos dejen de centrarse únicamente en la producción e intercambio mercantil, y comiencen a tener en cuenta el trabajo familiar, doméstico y del cuidado que hasta ahora se ha marginado a la esfera de lo no económico. En épocas de crisis, esta perspectiva se hace aún mas necesaria, ya que actualmente, en los mensajes de la economía tradicional, no existe un análisis completo con relación al impacto real de la crisis, recortes, y como afectan en función del género y otros factores que como sabemos componen la diversidad humana. Así también, desde este análisis económico convencional existe una hegemonía del trabajo mercantil sobre el reproductivo, considerando este último subsidiario. (Pla, 2012)

De acuerdo con Lina Gálvez y Juan Torres (2010) en su libro Desiguales, a medida que ha ido avanzando la crisis, es común escuchar como las mujeres han resistido mejor que los hombres a la situación económica. El discurso económico tradicional ha visibilizado que la destrucción de empleo ha afectado a sectores masculinizados y en consecuencia, ha afectado con mayor gravedad a los hombres.

Es necesario entonces, justificar un impacto diferenciado intergénero e intragénero de la crisis sobre la situación laboral, teniendo en cuenta la desigualdad de la que partimos mujeres y hombres en la vida económica, y como esta situación tiene su origen en el modelo de familia tradicional, “hombre proveedor de ingresos/mujer ama de casa” (male breadwiner) (Pichio, 1999) o el “mito del varón sustentador” del que nos habla Laura Nuño (2010). Modelo familiar que esta en crisis, ya que sería inoportuno negar la diversidad de modelos de familia que coexisten con el tradicional en la actualidad. 

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Un enfoque no androcéntrico nos permitirá debates que tengan un concepto del trabajo en toda su amplitud, teniendo en cuenta el trabajo mercantil, pero también el reproductivo. Ya que si nos centráramos únicamente en en el empleo, no tendríamos una dimensión real de la problemática actual y por lo tanto, “a la hora de adoptar medidas para combatirla será imposible que se puedan adoptar soluciones que sean reparadoras por igual del daño sufrido por todos los sujetos sociales. Cuando se estudia la experiencia histórica de otras crisis es fácil observar que si no se tienen en cuenta su efecto desigual sobre mujeres y hombres, la diferente situación económica y social de cada uno ante los procesos de deterioro de la actividad económica, las crisis se resuelven también de modo desigual” (Gálvez, 2010).

Así también nos permitirá deconstruir la falsa neutralidad de los modelos macroeconómicos y por lo tanto las diferentes implicaciones de género en las diferentes regulaciones, no solo el laboral, también el financiero, vivienda, consumo, etc y como no, en las políticas sociales. En esta línea, es interesante revisar como los recortes afectan de manera diferenciada a las mujeres, y como la elaboración de presupuestos y gasto público, no tiene en cuenta el impacto de género. Por norma general, estos no son sensibles al genero, en ocasiones se disfrazan de neutralidad y en otras ocasiones son ciegos a la situación de desigualdad existente. No suelen tener correlación con los planes de igualdad planteados, además de no incluir acciones de manera transversal. Esto indica que si la organización, partido político o administración en cuestión, no tiene una sensibilidad real, no esta concienciada con la necesidad de, es difícil y complicado que dichas acciones se ejecuten realmente y más difícil aún que tengan algún reflejo en los presupuestos. Si consultamos cualquier presupuesto de cualquier comunidad o incluso los presupuestos generales, no nos será difícil ver como el gasto destinado al fomento del empleo y al bienestar social, donde se incluye el cuidado y atención de personas dependientes, es muy inferior al que debería considerarse si realmente quieren implantarse medidas que favorezcan la igualdad y un entorno sostenible. Esto es, si tenemos en cuenta que todo lo que no se gaste en el sector de bienestar, supondrá carga de trabajo no remunerada y adicional para las mujeres. Si queréis más información sobre la temática presupuesto y género podéis consultar: 

www.presupuestoygenero.net

Es imprescindible tener en cuenta la brecha de género, para poder responder a esta gran cuestión ¿por que las mujeres, trabajando más que los hombres, acceden a los recursos de manera desigual e injusta? Tendremos que hablar entonces de la feminización de la pobreza y la pobreza oculta de la dependencia. Esto es, la pobreza específica en el seno de los hogares, a consecuencia del reparto desigual del trabajo, distribución desigual de los recursos dentro del hogar, y a el crecimiento de las familias monomarentales (1 de cada 3 mujeres en el mundo debe proveer alimento y educación para sus hijas e hijos sin el apoyo de sus padres). La división de género del trabajo nos explica por que no tenemos la misma situación profesional, y que esto, en parte se debe, a la distribución desigual de las tareas familiares. Esa distribución desigual hace que nuestro trabajo sea considerado como una fuente secundaria de ingresos y en consecuencia, menos importante.

 Una vez aclarado que existe una división del trabajo (trabajo mercantil/trabajo reproductivo) ,que este último aún es asumido por la mujer, que la sobrecarga del trabajo femenino es mayor (105% en el caso de los países industrializados, 120% en los países en vías de desarrollo), y que el 75% del trabajo masculino es remunerado y el 66% del trabajo femenino es no remunerado.(Fuente Informe de desarrollo humano. http://www.unpd.org) … ¿Aun nos quedan dudas de la injusta situación de la que partimos? 

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Si hacemos referencia al trabajo mercantil, es interesante observar como las diferencias de género en el mercado de trabajo, trascienden los sistemas económicos. Existen determinadas características comunes a nivel internacional que diferencian la situación laboral intergénero como son: las trayectorias laborales de entrada, permanencia y salida mas discontinuas que las de los hombres; inserción laboral incompleta (relacionada con la precariedad y la informalidad laboral); la segregación horizontal y vertical existente y las diferencias salariales. No obstante, es importante señalar que las trayectorias laborales de las mujeres se han caracterizado por una progresiva evolución, relacionada con la feminización de la clase asalariada, el desarrollo del sector terciario, las transformaciones de la relación con el empleo femenino y el éxito de las mujeres en el sistema escolar y universitario.

 Si bien las trayectorias laborales comienzan a asemejarse a las masculinas en cuanto a continuidad, con relación a la inserción laboral, las tasas de ocupación no se incrementan de las misma forma. Así también, cuando cae el desempleo promedio, las tasas de desempleo femeninas se sitúan por encima de las masculinas. A nivel intragénero, podemos observar el incremento de la participación femenina en la edad adulta, a consecuencia de la participación laboral de las mujeres jóvenes (periodo en el que se igualan o aproximan a los varones) y como las mujeres inmigrantes han tenido unas tasas de actividad del 68% superando la de las autóctonas y confirmando la aportación económica de las migraciones. (EPA 2007)

Si observamos estadísticas actuales, son las mujeres las que representan una menor tasa de actividad, una menor tasa de ocupación y una mayor tasa de desempleo. Así también, son las mujeres las que representan una mayor tasa de desempleo de larga duración, siendo la brecha salarial media del 21,9%. Estos datos nos sirven para evidenciar la desigualdad de las mujeres en el mercado de trabajo, y el sesgo que se deriva de percibir únicamente la rentabilidad en términos económicos, de mercado y en términos productivos (remunerados). Partiendo de esta situación, es más que evidente, que las políticas y por ende los presupuestos, deberían orientarse a la implantación de medidas que favorezcan el empoderamiento femenino, la igualdad y el fomento de medidas de conciliación y corresponsabilidad que equilibren la eterna separación de la esfera pública y privada.

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Fuente: INE

La precariedad e informal laboral es característica de la situación laboral femenina. Esta situación se agudiza en el caso de las mujeres pertenecientes a países situados en América Latina y Caribe, Medio Oriente y África norte, África Subsahariana y Europa Central y Oriental que alcanzan los % mas altos de desempleo. Un ejemplo de ello son las maquilas, ubicadas en zonas francas de libre comercio y pertenecientes a empresas del norte orientadas a la exportación con incentivos fiscales y sin derechos laborales. 

Si bien se ha producido una evolución con la incorporación de la mujer en el mercado laboral, esto no ha producido una igualdad en los diferentes sectores del mercado de trabajo, ni tampoco una igualdad salarial. Esto es, actualmente seguimos viviendo la segregación horizontal y vertical. En lo que respecta a la primera podemos observar como la mayoría de los empleos femeninos siguen concentrándose en determinados sectores y ocupaciones. Según el IV T EPA de 2008 la tendencia nos decía que las mujeres ocupaban un gran % del sector servicios y de las personas empleadas por cuenta ajena en jornada parcial.

Así también los tipos de ocupación más representativos eran: administrativo, servicios de restauración, técnicos profesionales y trabajadoras no cualificadas. En la actualidad, podemos observar como la situación de las mujeres continua siendo desfavorecida y agravada en este periodo, ya que las mujeres continuamos representado la jornada parcial, y el sector servicios, sector que contempla niveles muy elevados de desempleo.

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El desempleo desciende en la Agricultura (31.200 parados menos), en la Construcción (17.900) y en la Industria (14.300). Por el contrario, aumenta en 99.900 en los Servicios. Fuente: INE.

Otro de los aspectos que contribuye a la segregación horizontal, es la consideración de que las tareas de la esfera de la reproducción son un ámbito privado exclusivo de las mujeres. Ya se ha comentado el daño que produce el mito del varón sustentador y como esto implica que las mujeres continuemos presentando las jornadas parciales y el interés que esto puede suponer en épocas de crisis, ya que la mujer continuaría siendo la responsable de la esfera privada, disminuyendo por lo tanto las tasas de desempleo.

En lo que respecta a la segregación vertical, es ya conocida la dificultad para acceder a puestos de toma de decisiones y de poder por parte de las mujeres, el llamado techo de cristal que nos da unas cifras bajísimas de mujeres en consejos de administración ó en puestos directivos. En épocas de crisis la situación se vuelve doblemente complicada. Sabemos que invertir en talento femenino sería una alternativa sostenible pero existen intereses que dificultan que las mujeres accedan a estos puestos a través de los sistemas de cooptación, a menos que se impongan sistemas de cuotas. La situación actual, nos indica que la proporción de mujeres en consejos en España ha aumentado constantemente desde algo más del 3% en 2003 a 11,5% en enero de 2012. Esto representa un aumento de casi un punto porcentual por año. A este ritmo de cambio llevaría 30 años o para lograr unos consejos con al menos el 40% de cada género y el plazo de 2015 estipulados en la ley de la cuota de 2007 no se cumpliría. Fuente: European Commision`s Database on women and men in decision-making. 

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 Sin embargo el gran lastre, y lo que marca las grandes diferencias intra e intergénero es la invisibilización del trabajo reproductivo y el reparto desigual del trabajo no remunerado. Si acudimos a la encuesta de empleo y tiempo, y observamos la distribución de tareas en un día promedio, veremos que las mujeres dedican en la actualidad 4 horas y 7 minutos a las tareas del hogar y la familia, frente a 1 hora y 54 minutos que dedican los hombres. Esto supone que este trabajo sigue atribuido a la mujer dentro de los hogares. Durante los tiempos de bonanza económica, el trabajo doméstico comenzó a mercantilizarse, esto es, mediante la contratación de trabajadoras domésticas a través de una empresa, o mediante el régimen de empleados de hogar. Esto no produjo una reducción de las diferencias intergénero, ya que estas tareas continuaron encomendándose a las mujeres, solo que en este caso, se trataba de mujeres inmigrantes, produciéndose a su vez cambios cualitativos en las diferencias intragénero. Las mujeres migradas comienzan a desempeñar este trabajo invisible, precario que promociona la liberación de las autóctonas.

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Fuente: INE

En épocas de crisis, hay un interés por mantener a las mujeres al margen de la esfera productiva. Las mujeres vuelven al hogar, las mujeres inmigrantes se plantean retornar a sus países, y todo vuelve a “su lugar”. Por este motivo, es fundamental, y más en el momento económico en el que nos encontramos, visibilizar la aportación que realizan aquellas personas para sostener un hogar (de manera no remunerada), sin el cual, sería impensable un desarrollo pleno e integral para las personas dependientes, menores, y miembros familiares que tienen un trabajo remunerado.

 Poner en valor el trabajo que se realiza de manera no remunerada en los hogares, es sumamente importante para reflejar la necesidad de establecer un modelo de sociedad mas sostenible, mas igualitario, donde exista una corresponsabilidad en las tareas del cuidado. Siendo extrapolable a la esfera productiva (remunerada) para crear conciencia en el sector empresarial, concienciar a nivel político sobre la necesidad de establecer permisos retribuidos, intransferibles y pagados al 100% para que las tareas de cuidado sean compartidas. Sin duda, esto favorecería una adecuada gestión del talento y ejercicio de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las organizaciones.

 Visibilizar la dedicación del tiempo, el reparto desigual, y cuantificar lo que suponen las tareas del cuidado y mantenimiento de un hogar, supone darle el valor que las mujeres aportan en la sociedad, más allá del trabajo remunerado que realizan. Nos ayuda a evitar centralizar la producción en mercancías, y nos ayuda a visibilizar el valor del trabajo del cuidado. Esto es visibilizar lo que realmente supone para la economía, concienciar de la importancia del reparto responsable de las mismas, y en consecuencia darle un mayor valor a las tareas del cuidado que también se desarrollan en el trabajo remunerado. No olvidemos que cuando estas tareas se realizan en el mercado ordinario, son mal pagadas, y en condiciones de explotación en muchas ocasiones.

Queremos alternativas sostenibles, que apuestan por el cambio real. Como refiere Lina Gálvez, a la que citábamos con anterioridad, confiamos en el reto de otro poder. “Es necesario partir del presupuesto de que es posible que todos los seres humanos, incluyendo a las mujeres por supuesto, tengan iguales derechos y capacidades para vivir como tales, como un fin en sí mismos, y establecer un reparto de poder que garantice que todos los hombres y mujeres influyan, en igualdad de condiciones, a la hora de decidir sobre los asuntos sociales, que les permitan vivir vidas que consideren vidas dignas de ser vividas”

Entrevista a Lina Gálvez. Vicerrectora de Postgrado de la Universidad Pablo de Olavide.

Referencias bibliográficas

Galvez Muñoz, L., Torres López, J,. Desiguales. Barcelona: Icaria.

Nuño Gomez, L. (2010). El mito del varón sustentador. Orígenes y consecuencias de la división sexual del trabajo. Barcelona: Icaria.

Picchio, A (1999) “Visibilidad analítica y política del trabajo de reproducción social” en Carrasco, C (1999): Mujeres y economía. Nuevas perspectivas para viejos y nuevos problemas. Ciaria-Antrazyt, Barcelona.  

Pla, I. (2013) Modulo Mujer y trabajo. El trabajo de las mujeres. Dualismo vital y empleo. Material Master Oficial en Género y Políticas de Igualdad. Universidad de Valencia. 

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